敦豪集團(DHL)2009年5月在香港宣布，將全球貨運物流的北亞太區(qū)辦事處遷往葵涌九龍貿(mào)易中心，并開設時裝貨運管理中心，發(fā)展一站式時裝專門物流業(yè)務，總投資額約為1億元。
設立時裝貨運管理中心，為客戶開發(fā)度身設計的物流產(chǎn)品及解決方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業(yè)物流價值鏈每個環(huán)節(jié)，包括原料采購、樣板制作、生產(chǎn)質量控制，以至將貨品直接送達國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯里蘭卡設立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強與時裝界的合作。
在經(jīng)濟放緩下，物流業(yè)界首當其沖，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運業(yè)務會帶來商機。他指出，時裝和成衣進出口量在今年首季并未出現(xiàn)顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發(fā)展時裝及成衣發(fā)展業(yè)務的關鍵，在港設立時裝貨運管理中心，有助業(yè)界在當前經(jīng)濟環(huán)境下提高競爭力，時裝貨運商機仍在。
北亞太區(qū)行政總裁梁啟元則指出，香港是亞洲區(qū)的時裝采購及分銷樞紐，在港作出投資，有助提高成本效益。他表示，在當前經(jīng)營環(huán)境下，提高服務才是關鍵，又認為DHL已是時裝專門貨運的先行者，不擔心與其它同業(yè)競爭。
時裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chǎn)業(yè)，占去年香港出口總值的11%。2008年本港空運出口的時裝及成衣量超過13萬噸，海運量亦超過27萬標箱，預期本港成衣業(yè)2009年出口空運及海運量將分別超過12.4萬噸和27.6萬噸。
該公司同日宣布，在九龍貿(mào)易中心，開設北亞太區(qū)全球貨運物流的新辦事處。新辦事處占地約120萬平方尺，共有800名員工。

基本情況

中外運敦豪對運用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運用這個管理理論去不斷完善內(nèi)部程序，為客戶提供更好的服務。羅伯特·卡普蘭的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起中外運敦豪的關注。
正巧，2002年被中外運敦豪設定為“服務年”，這本來是加強內(nèi)部服務意識的一個項目，在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

平衡計分卡的實施

中外運敦豪建立了公司的遠景戰(zhàn)略，就是“Market leader”(市場lingdaozhe)，在國際快遞行業(yè)中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰(zhàn)略目標。
他們認為平衡主要體現(xiàn)在四部分的平衡：內(nèi)部和外部、短期和長期、結果和動機、數(shù)量和質量。
中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經(jīng)營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡里他們不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。
這些數(shù)據(jù)指標被稱作KPI(key performance index-關鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控制流程的作用。中外運敦豪明確了給客人提供zuihao的服務時，重在過程，而不僅僅是一個結果。
為此，中外運敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，再培訓39個分公司的內(nèi)部培訓師，內(nèi)部的培訓師再培訓內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有效。因為內(nèi)部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
實施平衡計分卡促進了中外運敦豪的業(yè)績增長，公司業(yè)務年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。目前，中外運敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網(wǎng)絡，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。